那些启发我们的管理理念（3）

屈翠容 Joey Wat 

百胜中国CEO

我在职业生涯中一步步前进，直到成为中国最大的餐饮公司的CEO，创新已经是我的领导哲学中或许最重要的部分。

随着技术改变了我们的互动方式，客户偏好也在不断变化。我一直相信，在动态、激烈竞争的市场中，得以存活而且繁盛的公司，不一定是最强大或最聪明的，而是那些能够快速反应并有效适应环境的。做到这一点，需要我们对服务对象有同理心，还需要韧性和创造力——这些都是我在相对卑微的成长过程中学习到的，也是我想传达给自己团队的经验。

很多公司会在舒适区停止创新，因为缺乏紧迫感。而正如已故哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所言，这样的公司会被颠覆。在危机时期，创新更加重要，就像我们在新冠疫情中所见。在我们餐饮业，迅速为员工采取新的健康和安全措施以保障餐厅正常营业、设计出非接触式订餐、取餐等解决方案的公司，变得更加强大。

要在顺境和逆境中都推动组织发展，必须建立一种创新文化。百胜中国的愿景是成为餐饮行业的创新先锋，从供应链的运营方式到食物的调味和准备，再到我们为顾客提供的点单和用餐体验。为了这一愿景，我们每年增加一千多家门店，同时保持稳健的投资回报周期。

门店的新形式帮助我们满足送餐和外带等不同的业务需求，并将业务扩展到非一线城市。我们平均每年在旗下各个品牌推出五百多种新产品或升级产品，而且通常是具有地方特色的产品，帮助我们提升多样化程度，进入邻近领域，推动额外增长。

关于新菜品或服务改进的建议往往来自一线员工，他们明白，我们作为一个组织希望快速增长、以更灵活的方式工作，为顾客创造更多价值。在百胜中国，理性风险是可以接受的，我们鼓励员工跳出思维局限。我们的上海创新中心就是我们的实验中心，包括自下而上和自上而下的创意：从商业模式到数字化，再到炸薯条的质量，每一个领域都有改善空间。

我们创新文化的另一个关键是确保决策速度快，而且质量高。我们努力减少官僚主义，层级制度可能拖慢进程，影响我们对不断变化的客户偏好做出快速反应。我们还重视技术，升级系统，引入智能手表等新工具，让门店总经理能够实时追踪运营指标。创新是我们的命脉——对于任何追求成功的组织来说都该如此。

百胜中国已运营35年，伴随一代代顾客成长。这要归功于我们对持续创新从未懈怠。未来我们会不断探索新方法，提升顾客和员工的体验，提供价值、推动增长。成功的公司绝不会满足于已有的成就。

莫·易卜拉欣 Mo Ibrahim 

Celtel公司前CEO

我出生在苏丹，父母是苏丹人，虽然我从上大学开始在英国生活，但我在很多方面坚守非洲文化。我从祖辈那里学到的一个关键原则就是，关心邻居很重要。这条原则在我的事业中转化为我所说的包容性资本主义（inclusive capitalism）（其他人可能会用利益相关者资本主义“stakeholder capitalism”这个术语）。作为企业家和CEO，我的目标是确保每一个帮我成功的人——员工、投资者、客户、社区成员——都能分享回报。

1989年，我用自己的5万美元创立了MSI，一家为电信公司提供软件和网络设计建议的咨询公司。11年后，我以9亿美元的价格出售了这家公司，我很自豪，因为当时公司33%的股份由员工持有。当时英国还没有员工持股的文化，但我会在每年12月以远低于市场的价格向员工提供股权。(有一年员工价是每股16便士，而一个投资者提出了每股15英镑的高价！) 作为公司唯一的所有者，我做出这个决定，毫不犹疑。让员工参与我们集体创造的价值，是非常公平的。在技术人才需求旺盛的时期，这是很好的人才获取和保留战略。MSI拥有世界上最好的工程师，我们一起设计了欧洲一半的移动网络，以及亚洲的一部分网络。我经常对他们说：“多亏了你们，我们才拿到这些大单并且执行好。如果公司在赚钱，就让我们大家都赚钱。”

之后我最为人所知的就是创办了Celtel公司，将移动电话服务带到了非洲。从1998年公司创立之初，我就知道这是一个必赢的方案。地域辽阔的非洲几乎没有固定电话服务，迫切地需要电信网络。我们建立电信网络，可以帮助数百万非洲人与亲友保持联系，并更好地管理自己的生活和业务，而且我们也能从中获得不错的收入和利润。然而，当时业内大企业和银行都不愿为一家非洲科技公司下注。

这次创业，我无力单独为这个项目提供资金：我们想在数十个国家建立网络，费用十分高昂。因此，我寻找不同的投资者，六年进行了七轮融资。这些股东成为关键的合作伙伴：持有2%以上股份的任何机构都能在我们的董事会里获得一席之地，而且我们承诺会遵守最高级别的治理标准。Celtel在发展业务的每个国家都有一家运营公司，总共有十多家，都绝不行贿。为了保证每个人都诚实，超过3万美元的任何支出都必须得到所有董事批准。因为业务增长极为迅速——同比增长100%，这个制度让我们必须随时待命批准支出。我们还拒绝参与在非洲仍然很普遍的避税，因此成为九个国家的最大纳税者，我们很开心为当地的道路、学校和其他关键基础设施和服务提供资金。

众多投资者持有股权，让我无法像在MSI时那样为员工提供折扣股份，但董事会承诺为员工及其家人提供全面的保险和医疗福利——非洲艾滋病肆虐，医疗是很重要的——并授予可观的股票期权。2006年我们以34亿美元的价格出售公司时，员工持有13%的股份。借用Celtel前董事、哈佛商学院教授费尔达·哈迪蒙（Felda Hardymon）的一句话，让员工持有企业的股份，你永远不会输。

MSI和Celtel都专注于提供顾客需要且能改善社区的服务，从西班牙、新加坡到我的祖国苏丹。我们为员工提供丰厚的回报，因此赢得了员工的忠诚。我们与管理者和股东合作，实现优秀的财务回报，对公司内外的人都有积极影响。当时这种方法还不流行，却是正确的事。

如今我领导着易卜拉欣基金会，专注于在非洲推广良好治理和正直领导。我希望非洲乃至全世界能有更多的公司拥抱包容性资本主义的原则。