徐征
上海建工董事长
如果我们要知道企业是什么，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，由于企业是社会的一部分，企业的目的必须存在于社会之中。对于企业的目的，唯一有说服力的定义就是造就顾客。这是管理学大师德鲁克在他的著作《管理的实践》一书中提出的观点。
在企业发展中，我们经常会面临各种决策。做决策就是要有选择，正确的选择必须有正确的标准。在长期的管理实践中，我们形成了企业决策的价值标准，就是能不能为社会创造价值。
对于上海建工而言，为社会创造价值可以从“我们从哪来”“我们要到哪去”两个方面来理解。
第一个价值是上海建工对“我们从哪来”的初心不改。上海建工前身的创立和后期的改制都是服从国家战略，服务国家战略是上海建工的初心。上海建工的价值支点，很大程度上取决于如何把握好企业发展和国家战略的关系。我一直认为建筑行业是一个能够比较全面地服务国家战略的行业。
从成立初期服务于国家第一个五年计划和上海城市建设，到走出上海参与“156项重点工程”和“三线建设”，再到走出国门参与海外援建和“一带一路”建设。包括在浦东开发开放中勇挑重担，以及服务国家对外开放战略参与世博会、进博会、临港新片区建设等，上海建工始终以服务国家战略为己任。
前几年我们明确提出了国家队概念。并从企业文化的角度，进一步强化国家队意识。文化的力量是强大的，上海建工的全体员工产生了强烈的身份认同和身份自豪，这是一种很好的内部动力机制。
一旦把企业发展放在国家发展大局中思考和谋划，我们的一些业务方向就会清晰可见。比如，基于对国家政策的高度敏感性，我们把握发展机遇在生态环保领域进行了前瞻性的业务布局。截至目前，生态环境业务的在建合同额已经超过400亿元。生态环境业务只是一个缩影。服务国家战略的价值支点，深刻影响了上海建工的业务发展，进一步打开了企业未来发展的空间。
第二个价值是上海建工对“我们要到哪去”的不懈追求。德鲁克对于企业目的的定义是造就顾客。上海建工如何造就顾客？这取决于我们对自身业务的理解。业务不是由生产者决定的，而是由顾客决定的，所以我们必须以外部视角来重新审视和理解上海建工的业务发展。
顾客认同的价值，只能由顾客自己定义。所以上海建工的发展，要常怀利他之心。真正做到以顾客唯大、以市场唯大，关注顾客的现实需求和潜在需求，实现服务增值、达成双方共赢。近年来，上海建工不断对业务的价值进行发现与重构。
全产业链协同联动——上海建工拥有“建筑施工、设计咨询、房产开发、城建投资、建材工业”五大事业群和“城市更新、生态环境、水利水务、工业化建造、建筑服务业、新基建”六大新兴业务。全产业链优势必须协同发展、形成合力，以全产业链优势为顾客提供一体化服务，才能在价值创造中形成1+1>2的聚变反应。我们仅用6个月时间就建成了特斯拉超级工厂，助力项目实现当年开工、当年投产、当年交付，让全世界见证了“上海速度”。
打造建筑全生命周期服务商——建筑产品的生命周期很长，只有从前期策划、咨询设计、投资建造、运行维护、更新改造等提供全生命周期服务，价值创造才会链条更长、更成系统。
加速推进数字化转型——数字化转型是深化供给侧结构性改革的重要抓手，也是建筑行业转型升级的核心驱动力。以城市更新业务为例，依托数字化技术，我们在测绘、查勘、修缮、运维等全生命周期管理链条上全面发力，形成了商场建筑、医院建筑、住宅建筑、历史建筑、展馆建筑、道路桥隧和地下空间等多个应用场景。城市更新与数字化的融合解决了市场痛点、激发了市场需求，上海建工2022年城市更新领域在建合同额超过1000亿元。
2020年上海建工首次进入《财富》世界500强。迈上新的发展台阶，上海建工应该以一种怎样的地位、怎样的作为参与市场竞争、创造社会价值？我想，应该为建筑全生命周期的每一个过程赋予服务的内涵。我们提出了“成为国际一流的建筑全生命周期服务商”的愿景。我们对愿景要有持续的追求，保持战略定力，坚守长期主义。
刘畅
新希望六和董事长
在公司的发展与管理理念上，我们始终“坚守实业、坚持长期主义”，坚持以长期主义心态投入农业。无论今天科技如何渗透进农业，农业始终是一个靠天吃饭的行业，农产品供需关系的源头，仍然是气候、地域这类自然要素；农业还是一个重投资的产业，最终比拼的是成本优势；最后，农业本质上是周期性行业。因此，我们做农业，不能抱有短期心态，要始终做好更长远的打算。这是我们的企业精神，也是我们的管理之道。
农业作为人类的长青产业，在今天还有相当大的转型升级空间与机遇。比如，整个行业的数字化水平参差不齐，通过数字化方式来提高效率，还有很大的空间；通过串联起供应链各方，也能实现效益的提升与成本的压降；同时，在上游，还需考虑与环境相关的耕种最优化。在这一片天地中，无论是坚守还是转型，都有广阔的实战空间，年轻一代的管理者们当大有可为。
践行长期主义的最大挑战在于员工个人追求与公司理念的融合，并且这个挑战是持续的，无论是年轻人还是不同组织的新人，大家的价值观是存在差异的。新希望讲求长期主义，那么员工如何理解长期主义，如何把个人诉求和长期诉求结合在一起，并且持续迭代，这是一个大的挑战。
我经常思考的一个问题是：如何真正吸引更年轻的人，如何让大家找到自身的价值。我们认为，还是需要给他们平台，帮助他们在专业能力上持续提高。从农业方面的专业技术人员，通过选拔、培训和历练，成长为管理人员，或者是说在不同维度上发挥更大的潜力。持续发掘人才价值，让员工在新希望能够找到自身价值，实现自我成长，这是最重要的事情。
