在逾128年的时间里，好时公司（Hershey）一直是巧克力的代名词。从锡箔包装的标志性产品好时之吻（Hershey’s Kisses），到可以掰成小块的大片巧克力排块，再到与牛奶和冰激凌完美搭配的巧克力酱，好时的糖果产品深受一代又一代消费者喜爱。数十年来，我们一直在巧克力和其他甜食上不断创新——变换不同品牌、口味、大小、包装和产品，并将这些产品推广至世界各主要地区。我们是美国最大的糖果制造商，还拥有利润丰厚且不断增长的国际业务。

在5年半前走马上任好时公司CEO时，我有一个愿景：我们可以突破糖果制造商的身份。从那时起，公司开始了一段雄心勃勃的旅程。首先，我们制定了一个大胆的新战略：通过向咸味零食和健康零食（better- for-you）等新产品类别扩张，将好时打造成为一家零食巨头。之后公司通过一系列举动将这一战略付诸实现：精简了全球业务，强化了核心业务，培养了更具勇气的文化，并执行了一系列多元收购。我们学会了更加锐意进取、顺应环境、敏捷灵活，还化干扰为成长机会。这些努力卓见成效：好时的市值增长了一倍多，销售额接近100亿美元。

好时公司成立于1894年，创建时它是米尔顿·好时（Milton Hershey）最初创建的焦糖公司Lancaster Caramel的子公司。1900年，这位创始人卖掉了焦糖业务，巨资投入巧克力业务，他当时的想法是要将昔日的奢侈品变得更便宜，也更容易买到。这一切都从好时的巧克力排块开始。之后，1907年好时之吻问世，1925年有了古德巴尔先生（Mr. Goodbar）巧克力棒，1927年公司在纽约证券交易所上市。在早期这些年，米尔顿·好时奠定了坚实的基础，不仅成为宾夕法尼亚州日后被更名为赫希镇（Hershey）的这个城市最重要的雇主，而且他还是一位慈善家：为弱势群体儿童创办学校，后来还成立了一家慈善基金来为这家学校提供永久支持。在经济大萧条和二战时期，他在巧克力工厂内及周边资助大型项目，为人们持续提供就业机会，并在这个时期为士兵们开发出了军用巧克力。

在1960年代到1990年代这段时期，好时注重有机增长（推出了Whatchamacallit、Hershey’s Symphony和Hershey’s Nuggets等新的巧克力类甜食）及收购（所收购的企业包括Reese’s Peanut Butter Cups的制造商H.B. Reese Candy，以及拥有Jolly Rancher、Whoppers、Payday、Good & Plenty和Heath诸品牌的 Leaf）。在多年的发展中，好时公司尝试过向一些关联不那么直观的领域扩张——包括收购了一家创建近30年、由数个强大的地区品牌组成的意大利面业务，以及Friendly’s餐饮连锁店。这两个业务都在1990年代被卖掉了，因为我们那时正在着重增长的增量收入，而这些业务无法利用公司长久以来的核心能力。近几年来，好时明确界定了核心能力所在：对消费者零食需求的深切理解；味觉科学、产品开发和包装方面的专识；有效且覆盖广泛的营销；以及在公司所选择的特定市场中无所不在的分销网络。

自2005年加入好时以来，我发现，公司内人人以公司久远丰富的历史为豪，这一直激励着公司所有人成为将这份遗产传承下去的忠实火炬手。我们的目标是，依靠好时强大的基础，调整定位，让公司更具韧性并与客户建立更紧密的联系。

自从在消费品包装行业开启自己的职业生涯以来，我一直对转型工作感兴趣，这其中既包括将参与式的管理风格引入有工会组织的工厂，以此来改善绩效；通过剥离业务来精简理顺业务部门；又包括通过更多的广告投入为好时打造更强大的品牌。在为好时工作的第一个10年，我做过首席市场营销官、首席增长官、北美业务主管，以及负责监管北美、中美和南美业务的首席运营官。在我担任首席增长官期间，公司开始探索更广泛的零食领域。2011年12月，好时收购了以水果夹心巧克力产品而为人所知的Brookside Foods；2016年4月，公司又将barkThins的生产商Ripple Brands收入旗下，这一品牌有深受欢迎的假日小吃（将高质量的巧克力碎与坚果、椒盐卷或椰子混合，并撒上各种糖霜），并将它变成了日常零食。不过，直到2015年收购牛肉干生产商Krave Jerky之后，我们才开始解锁咸味零食和其他零售领域。虽然它并没有成为公司产品系列中的一个长期品牌，但这一经历证明了，好时能够为消费者提供更多选择，这也有助于我们为今后的收购制定标准。

2016年年底，当约翰·比尔布雷（JP Bilbrey）决定卸任CEO一职并退休时，我参加了竞争成为其继任者的面试，在面试中，我向董事会大致描述了这一新想法。我们已经积累了大量经验，而且对公司而言，这正是转型重塑成为一家创新型零食巨头的好时机。好时已经是美国最大的甜食制造商，同时又是美国第二大零食企业。我认为公司能够在这两个领域同时成为领先者。董事会显然喜欢这个想法，于是把这份工作给了我。2017年3月，我走马上任成为好时第十二任CEO。

对任何企业而言，转型迈出的第一步都是提出清晰的愿景。因此，当我就任CEO后，我向每一位利益相关者解释了公司新战略。我告诉团队，公司将改善现有糖果品牌及国际业务的业绩表现，为迎接可持续的未来做好准备。一旦核心业务蓬勃发展起来后，我们就将追求更明智的多元收购。这是一套整体规划。为实现它，好时需要新的工作方式。当然，我们将保留好时最重要的价值：刻苦敬业、卓越超群、正直热情、专注奉献、有所作为、团结一致且相互欣赏。但同时，我们还会锐意进取、敢于承担风险，以及采取快速敏捷的行动。

新官上任，又呼吁做出如此重大的变革，我遇到了一些阻力。公司内外都有批评者指出，好时早先向甜味零食之外的领域扩张时曾惨遭滑铁卢，他们不相信新变革能够成功。还有人可能单纯就是对改变现状这件事感到不安。不过，凭借在好时十多年的工作经验，我知道该如何说服所有人。我知道，公司内有很多这样的人，他们明白好时必须接纳颠覆性的思维方式并加快变革步伐，否则就有被甩在后面的风险。这些领先者已经在体现我所试图培养的更具开创精神的新文化。多年来，我看到过他们支持突破性的想法、执行变革，或是见证过他们在上司或组织内的官僚做派打压了他们的创新抱负后的失落。于是我把这些人作为关键的影响者，并在必要情况下，让他们与卓越的执行者组成团队，以实现公司的计划并发展壮大规模。

于是，转型工作开始了。我们在美国的糖果业务一直有些过于依赖以产品创新推动增长。公司需要在诸如市场营销、包装和定价等其他领域更具创意，这样才能增加对公司长期核心品牌的需求。我们调查了公司产品可以参与其中的新消费场合，比如家庭电影之夜。我们开发了更多方便用户的购买方式：比如，更方便存放在食品储藏柜内的可竖直放置且重复开合的包装，还有独立包装的糖果。我们制定了更具针对性的媒体战略，具体来说就是利用社交媒体，这让公司推广变得既有效又高效。这些举动收到了成效：我们这一业务很快就从平稳增长到中等个位数增长。

在国际业务方面，公司将重点转向了利润。我们的国际业务有50多年的历史，涉及的国家包括墨西哥、巴西及其他拉美国家、欧洲、中东、非洲、印度和中国，国际业务的规模已足够大，因此我们下一步需要的是向赢利模式推进。我们制定了新战略，在地域和业务组合方面减少数量并加大投资。我们知道，提高利润率和工厂效率是驱动增长的关键，因此公司采用整体方式来推行战略收入增长管理及持续改善，并降低了商品存货单位（SKU）的复杂性。大胆的举措包括，在某些市场加大了对好时品牌的投资，将Reese’s作为下一个带动增长的主要动力，并撤出了一笔重大收购交易：上海金丝猴。其结果是，5年时间里，公司在美国以外的业务扭亏为盈，利润增长近2亿美元。

重振核心业务并让国际业务实现盈利，我们的这些成功证明，公司可以在糖果业务之外采取新的转型措施。

我们的计划是向零食领域进一步扩张，而不是增加糖果产品的多样性。公司想要以一种能够利用我们的优势并为消费者提供更多零食场景选择的方式来构建产品组合。

我们从观察整个零食市场着手，确定了以咸味零食和健康零食为发展方向。这两个领域的销售增长较高，说明消费者兴趣浓厚。之后公司将目标缩小到人们真正喜爱并持续购买的特定品牌。我们预计，这些品牌的知名度和渗透率会低于公司现有的系列品牌。但我们感兴趣的是那些收入至少达1亿美元的业务，这些品牌在我们的帮助下，最终可以无缝并入好时的运营模式，成为具有高利润率且利润率不断扩大、适合再投资及增长的标志性品牌。

2017年12月，我们根据这一新战略进行了第一笔收购：即食爆米花SkinnyPop和辣味玉米片Paqui 的制造商Amplify Snack Brands；我们从私募手中以16亿美元的价格买下了这家公司（Amplify旗下还有Tyrrells薯片，我们收购了该公司后将这一品牌卖掉了；此外还有Oatmega燕麦棒，现已停产）。2018年10月，我们进行了第二笔收购：Pirate’s Booty、Smart Puffs和Original Tings的制造商Pirate Brands；我们以4.2亿美元的价格从B&G Foods手中收购了这家公司。最近，我们又以3.97亿美元的价格收购了低糖、高蛋白棒的制造商One Brands，2021年12月我们完成了对快速增长的美国椒盐卷品牌Dot’s Pretzels以及Pretzels Inc.价值12亿美元的收购。

在这段时间里，好时形成了一套强有力且可重复的并购流程，这在我们持续寻找新品牌来满足客户需求之际，对公司将大有助益。除了最初的市场和品牌研究，还有完善的尽职调查流程，这让我们能够了解这家公司，同时也让对方高管了解我们。在我们开始评估并进入关系建立和谈判环节时，会有一个跨职能的商业团队加入好时的业务开发组。如果确定执行收购，那么这个团队中的许多管理者会留在这些品牌团队，伴随他们完成整合。

我们用来说服潜在收购对象的观点很简单：公司以目标为动力，秉持以人为本的文化，在创建强大的零食品牌、在美国及国际市场销售并实现强劲的财务业绩方面拥有长达一个世纪的专业积累。我们解释公司的愿景、核心业务的强大优势、对于变革性收购的选择标准，以及他们的业务将如何融入好时的产品组合。之后，我们会列出数字：我们认为收购对象当前价值几何，以及在成为好时公司的一员后，我们预计这家公司的价值会变为多少。

在整合方面，好时会引入后台功能，但我们对于产品的开发、销售和市场营销团队都非常用心。我们不会裁员，通常是在收购企业的员工基础之上有所增员以帮助其发展。我们会问自己，需要什么样的人才来推动企业向前发展，并配备适当的人员。在文化方面，我们与这些企业已经拥有了很多共同之处：热爱本行、充满活力、渴望增长、团结凝聚。

在采用新战略的早期，我们看到一些收购来的企业往往比好时自身行动更快、也更敏捷。如今，通过学习和发展，我们也在以更具开创性的步伐展开经营。目前公司的文化更接近那些我们所收购的初创品牌，这让好时能够更容易地整合机构，并能确保组合后的业务依然能够留在加快向上发展的轨道之上。

实际上，我们新建立起来的适应性、勇气和大胆行动的意愿经受了重重考验，不仅是在执行新战略的过程中，在应对新冠疫情和近来全球事件所造成的挑战时也是如此。2020年，人们居家不出，独立包装的糖果产品销量因而下降。作为应对，我们增加了家庭装产品的产量，并为s’mores等户外烧烤零食制定了推广活动。在万圣节前，许多糖果制造商预计这一年的万圣节讨糖活动会大大减少，从而缩减了产量。我们与消费者进行了交谈，意识到家长们极其希望为孩子们创造一个安全的户外活动机会，于是我们对这一节日投入了大量精力，并在与以往不同的这一年里从节日销售中大大获益。我们还在尝试将核心品牌拓展至新的消费场景：比如，我们为想在上午吃一些非糖果类甜食的人们推出了Reese’s小蛋糕，我们还尝试为寻找乳制品替代品的巧克力爱好者们推出植物类的好时巧克力。

如今，在将好时从一家标志性的糖果公司打造为领先零售巨头的道路上，我们正健步前行，进展颇丰。我们拥有美国6大增长最快零食品牌中的3个。咸味零食和健康零食目前在好时产品组合中占比10%，高于2016年的1%。我们的糖果类（包括健康食品选择）和咸味零食业务目前每年都会实现两位数增长，对公司整体增长做出巨大贡献。实现这一切，靠的是制定大胆的愿景；在关键影响者的帮助下，培养出更为敏捷、更勇于冒险的文化；加强核心和国际业务；之后向广受欢迎的新品类扩张，在严格审查之后，收购潜力新品牌。

今天所取得的成就让我们感到兴奋，未来的潜力更让我们心怀向往，好时会积极探索一切可能——为公司的客户，为零售合作伙伴，为所有人。